Bonmatí (AECOC): «La pandèmia obre una crisi de confiança del consumidor»

El director general de l’associació de fabricants i distribuïdors AECOC, Josep Maria Bonmatí, és un d’aquells personatges entre bambolines del món empresarial que cohesiona els engranatges profunds de l’economia espanyola. En una posició estratègica entre les empreses que produeixen, les que fabriquen i les que transporten i distribueixen, Bonmatí és un dinamitzador de relacions, el testimoni prudent que concentra estratègies i interessos i que aplana espais d’entesa amb l’Administració. D’aquesta posició de facilitador, el pas dels anys li ha atorgat creixent saviesa i l’ha convertit en un expert a analitzar l’economia de tendències. La pandèmia ha accelerat transicions i ha animat el sector de la distribució, ha colpejat l’hostaleria i ha obert horitzons en la logística. Des del seu lloc d’observació descriu els canvis. Aquest dimecres l’AECOC organitza el 35è Congrés AECOC de Gran Consum, punt neuràlgic i termòmetre del que passa i del que volen els empresaris. ¿Què és L’AECOC i a què es deu que sigui una associació empresarial relativament poc coneguda malgrat la seva importància? Nosaltres reconeixem que tenim el problema que som molts i estem en variats camps d’acció. Explicar què és l’AECOC no és només explicar totes les coses que fem. Al final, el que és essencial és el fet que agrupem tota la cadena de valor en tots els sectors en els quals estem, però a més assumim que el nostre rol és centrar-nos partint dels interessos divergents dels que hi participen, en aquells aspectes en els quals podem construir espais de col·laboració. I tot va néixer amb el codi de barres... És cert que vam sorgir d’impulsar el codi de barres als productes, perquè el codi de barres tenia aquesta essència de col·laboració. Els fabricants impulsaven el codi de barres perquè el següent actor de la cadena, les firmes de distribució, poguessin llegir aquest codi a les botigues. Es va pensar que hi havia més temes i problemes dels sectors que influeixen en tota la cadena. Vam començar també en l’àrea de la logística. El cost d’una cadena no està en cada un dels punts d’aquesta cadena sinó també en aquests punts de connexió. Si un camió espera en una plataforma tres hores per descarregar, és un cost que no té valor per al consumidor. Si, d’altra banda, som capaços d’afegir valor fent que els productes arribin més frescos al consumidor, també contribuïm a afegir valor a la cadena i al producte acabat. Això succeeix en molts productes. El que intentem des de l’AECOC és que la cadena de subministrament de productes sigui més competitiva. I han canviat molt les coses des de l’inici de l’AECOC... La gran diferència des que vam comenár és que alguns aspectes han guanyat pes. Hem sobrepassat els 30.000 socis, fonamentalment, petites i mitjanes empreses procedents del sector de l’alimentació. El que volem és que en alguns d’aquests processos que estan canviant el mercat, especialment en transformació digital i sostenibilitat, les petites i mitjanes empreses no es quedin despenjades. Les petites i mitjanes empreses no poden quedar fora d’aquesta transformació. ¿Quines previsions té davant aquesta pandèmia? Ningú sap quan acabarà això. Cal ser flexible i entendre que excepte pel cas de l’hostaleria, en la part d’alimentació les tendències de fons es mantenen. La preocupació pel medi ambient, oferir solucions més que productes i la venda ‘online’ es reforçaran. També guanya pes la proximitat, entesa no només en termes de proximitat física, també de confiança. ¿El context de crisi actual afavorirà l’augment de les promocions en els comerços? El que passarà és aquesta crisi sanitària ens deixa una crisi econòmica molt important, que obre una crisi de confiança, amb posicions més conservadores dels consumidors i caiguda de la despesa. Moltes famílies, ja sigui per falta de confiança o per una caiguda de la renda per atur o erto, reduiran la despesa, i la gestió del pressupost serà fonamental. Hi haurà cadenes que jugaran a tenir un carro complet barat, com els ‘discounts’, i d’altres que potenciaran les ofertes i les promocions. El que és segur és que guanyarà importància el factor preu. ¿Han pujat els preus amb la pandèmia? És un dels aspectes més positius a l’hora de valorar el treball que ha fet tota la cadena de subministrament a Espanya. Sobretot, en una primera fase d’acaparament. El que es produeix en una situació de pandèmia és una situació de tensió, que suposa costos addicionals logístics per als productors, la indústria i la distribució, que no s’han repercutit. S’ha entès que la prioritat era mantenir el subministrament i les despeses addicionals han sigut assumides. També és cert que en determinades línies de productes no associades al canal de bars i restaurants s’han registrat més vendes, però sempre millor en vendes que en la línia de resultats del balanç. ¿La pandèmia frena o anima processos de concentració de fabricants i distribuïdores? L’objectiu de guanyar dimensió té diversos vessants. En el cas de la distribució sempre s’ha associat a guanyar capacitat de compra. En el cas de la fabricació, per abordar nous mercats. Aquesta última part de buscar mercats exteriors sí que és una cosa que hauria d’avançar, perquè hi ha moltes empreses encara molt petites. Però en el cas del sector de la distribució no ho tinc gaire clar. Una de les coses que s’ha accelerat és l’auge del comerç de proximitat, productes més pròxims. Productes que transmetin proximitat física, però també emocional. ¿El tancament d’hotels, bars i restaurants per la pandèmia està beneficiant els supermercats? El que sí que està fent és perjudicar l’hostaleria. I a més tenint en compte que ho està fent sense dades. Les úniques dades que hem trobat és que el percentatge de brots als bars i restaurants és molt baix, només del 3,5%. El que pensem des de l’AECOC és que el gran mal que s’ha fet a l’hostaleria no està sustentat amb dades. La distribució s’ha emportat una part de la despesa que les llars feien en bars i restaurants. Ha sigut més resistent, però el que és clar és que el tancament de l’hostaleria és un drama. I també per als productors de begudes o frescos. A més, es reclamen inversions per millorar les infraestructures en moments de reducció d’ingresos... S’han fet inversions i no pot ser que després de la millora dels establiments es torni a decretar el tancament. És un sector amb 1,7 milions de llocs de treball, però amb més de 300.000 establiments. És a dir, amb empreses molt petites. ¿S’hauria de permetre l’obertura de bars i restaurants? És molt difícil gestionar una situació com l’actual. El que és evident que es necessiten moltes mesures simultànies, com fer més tests de coronavirus. Però no mesures contra un sector, que se l’assenyala com a causant quan hi ha més brots en festes particulars o botellons que als restaurants, que compleixen les distàncies a la terrassa i tenen personal ben format. ¿Quins efectes inesperats tindrà la pandèmia? Hi haurà tancaments en l’hostaleria. En els nostres primers estudis apuntàvem la possibilitat de 65.000 tancaments en una primera fase de la pandèmia i avui pensem que aquesta xifra pot augmentar fins als 90.000 amb els últims rebrots, que és una barbaritat en termes d’ocupació. En el sector de la distribució s’acceleren els canvis previstos com el comerç electrònic, la sostenibilitat i la salut, i tot el que s’inclou entorn de la conveniència. A través del ‘delivery’ i el menjar per emportar als supermercats. Amb la pandèmia, algunes àrees que anomena han sigut tocades de manera seriosa, com el menjar per emportar o els ‘self services’... En l’experiència com a clients ha aparegut el concepte de seguretat. Ens fixem on hi ha punts de fricció. Ens hem acostumat a pagar amb targeta i passar per caixes de servei automàtic, per exemple. En la primera fase es van tancar determinats departaments a les botigues com la zona d’amanides, zones de tall, menjar preparat o espremedores de taronges per eliminar aquests punts de fricció. ¿Comença a ser rendible la venda ‘online’ dels supermercats? Si a una empresa se li pregunta per la rendibilitat, depèn de com la calculi. Hi ha qui ho fa escrupolosament calculant els costos variables i això depèn de com es preparin les comandes. Alguns ho fan amb una preparació a la botiga, per això assumeixen que els costos fixos no repercuteixen directament en el cost del servei. En canvi, n’hi ha d’altres que tenen magatzems especialitzats, dedicats, fins i tot informatitzats, i sistemes de repartiment propis. En aquest cas els costos són més elevats. Sí que hi ha consens en què la pandèmia ha accelerat la venda ‘online’... Sí. En venda ‘online’, el sector de l’alimentació tenia una part molt petita en relació amb altres països. Pràcticament s’ha doblat. Continua sent poc. El missatge dels consumidors al sector de la distribució és que la venda ‘online’ cobreix una necessitat, al marge de la rendibilitat. S’ha accelerat per les restriccions de mobilitat i d’aforament, i s’han generat moltes primeres vegades entre els clients. S’ha accelerat la implantació de la venda a internet tres o quatre anys. ¿La tecnologia està obrint noves estratègies entre les cadenes? La tecnologia forma part ja de la vida quotidiana del consumidor. Des del punt de vista de les cadenes, no s’ha pogut fer l’explotació de les dades. Sí que s’ha fet molt evident per a la distribució que quan es compleix l’omnicanalitat i s’ajunten els canals ‘online’ i ‘offline’ es necessita una qualitat més gran de la informació. Es necessita conèixer perfectament l’inventari, la disponibilitat, que hi hagi un ‘call center’... La tecnologia ha d’ajudar a garantir l’experiència de compra, que el producte que es compra sigui l’elegit i que arribi en el temps adequat. Al final, l’anàlisi de tota la informació ha de permetre la personalització del producte que interessa a cada client. Però el focus s’ha centrat a garantir el subministrament... És clar, perquè s’han produït pics de demanda. I perquè l’experiència de compra física i ‘online’ ha d’oferir-se sense costures. Amb dades d’inventari fiables, i mecanismes de devolució i d’atenció al client efectius. Com a associació que és punt de connexió entre productors, fabricants i distribuïdors, ¿com veuen les tensions en el sector primari espanyol pels baixos preus de compra al productor? Moltes vegades quan s’analitza la cadena de valor, el que pots fer és anar identificant cada una de les baules. Però quan es fa això, la baula es preocupa només de si mateixa. El que hem de fer és veure com el conjunt és més competitiu, però tenint molt clar que l’ordre no és des de l’origen fins al consumidor, sinó que hem de començar des del consumidor. Moltes vegades, quan en origen tenim un problema de preu, el que succeeix és que el sector està molt lluny del consumidor, de l’última fase. Ho estem veient en productes bàsics d’alimentació com la fruita i verdura, on veiem entrar al mercat productes d’altres països amb marca i comunicació. En la mesura que el sector primari guanyi dimensió i aprengui a conèixer com funcionen els mercats de distribució i les demandes dels consumidors serà més fàcil que traslladi valor a part dels costos que té. Passa especialment en productes frescos... La formació de preus en productes frescos és molt complicada. Com va passar amb la fruita dolça i la caiguda de preus arran del tancament del mercat rus. O la pujada espectacular del preu de la carn de porc per l’increment de la demanda xinesa. En aquest cas, el sector primari té molt bons preus, pel mercat xinès, però això ha posat en un compromís la indústria càrnia de transformació, que es troba en aquest ‘sandvitx’ entre la pujada de les matèries primeres i la competència horitzontal de la distribució, que li complica la situació. Però hi ha categories de producte en què la diferència de preus entre productor i distribuïdor arriba al 600%... En la formació de preus el millor que es pot fer és posar al centre el consumidor i dotar de més transparència la cadena de valor. Quan parlem de percentatges en costos molt baixos de seguida ens posem en percentatges molt alts. Moure un camió ple de patates des de València a Madrid costa exactament el mateix que si està ple de bolsos de luxe. No obstant, el percentatge del cost sobre el preu de venda és molt diferent. Si un producte ha de transportar-se i vendre’s en un comerç o en servei a domicili, si es posa en percentatges és moltíssim. I això que el sistema de distribució de mercaderies a Espanya és increïblement eficient, ja que els preus són assequibles per a la gent. No és un problema que s’hagin carregat els preus a la cadena de manera injustificada. No és el que pensen els productors... El que hem de tenir clar és que si es produeixen determinades situacions es posa en risc una part d’aquesta cadena, que no pot aguantar aquest enfonsament de preus en origen. És fonamental que tinguem un sector primari fort i competitiu per al país. Si es produeixen aquests fenòmens de caiguda de preus, que en ocasions no responen a qüestions de cost sinó a preus internacionals, com amb la fruita o la llet, per exemple, cal vigilar que no es carreguin la subsistència dels sectors. ¿I quines mesures són més adequades? Treballar millor sobre els costos i la productivitat. Si una empresa té uns costos i el preu final a les llotges és més baix té un problema. La llei no li permetrà produir per sota del preu de cost. Hi ha una legislació i mecanismes per supervisar la venda a pèrdua. Han d’afegir valor al que venen quan es troben davant aquesta asimetria centrada en nivells de concentració baixa en el sector primari, una indústria alimentària més concentrada però amb 60.000 empreses i una distribució amb forta competència. ¿Anem a una integració més gran vertical? Sí, sens dubte si s’entén aquesta integració vertical com a acords d’estabilitat amb proveïdors. I aquest és un molt bon camí. ¿Integració empresarial? En la mesura que la cadena entre consumidor, fabricants i proveïdors sigui més eficient també es millorarà la productivitat. El que volen els fabricants és assegurar-se el subministrament. Una de les raons per les quals les vendes en supermercats i grans superfícies són més baixes en productes frescos que en un altre tipus de productes és que la mida no sempre és un avantatge. Sortir a comprar llobarros cada dia per a 2.000 botigues no és sempre un avantatge, ja que en mercats de subhasta descendent has de parar el preu el primer per assegurar-te el subministrament. Per això es fan acords de subministrament amb agricultors, amb la idea que si s’avança en el procés es poden quedar una part més important dels marges. ¿La integració vertical d’Ametller Origen és, per exemple, una tendència que creixerà en el futur? Aquest cas comença perquè existeix producció, és com el cas d’Àrea de Guissona, pel qual es planteja que si es té una capacitat industrial més gran o finques i és possible avançar en la cadena de subministrament, puc quedar-me amb més marge comercial i valor afegit. Això és possible quan es té un producte diferencial. La clau és que la diferenciació arriba del sector primari, però s’ofereix també una aposta coherent amb aquesta diferenciació al final de la cadena. És destacable tot el procés d’integrar la capacitat productiva i el processat de productes, com cremes o qualsevol altre d’elaborat, per arribar a una presentació en botigues coherent amb tot el model de negoci. ¿És una tendència de futur? És un model estrany, però gairebé sempre els models estranys tendeixen a triomfar. Cal recordar el model Inditex o el de Mercadona, que tenen elements diferencials, difícils, però que si se saben fer són diferencials. El model d’Ametller, quan el llances entres en un conflicte de canals i et suposarà que també vens a d’altres i has d’assumir que aquest conflicte es donarà cada vegada més. ¿Quin és aquest conflicte? El del sector primari que es planteja com fer més passos en la cadena de valor per poder quedar-se més part del marge comercial. A través d’una industrialització més gran. Però també el del distribuïdor que té capacitat de producció en origen. Un exemple és el de La Fageda, que té les seves vaques, produeix llet, però és capaç de fer iogurts i avança en la cadena de producció. Al final crea un producte de més valor. ¿És això fàcil? No. Entres en una nova dimensió. Una prova que aquestes fórmules no són fàcils és el de les cooperatives, que en el cas de les més exitoses no són capaces més que de comercialitzar directament el 50% de la producció dels seus socis. El productor utilitza la cooperativa quan li interessa, però en altres ocasions prefereix recórrer a altres canals per comercialitzar els seus productes. Existeix l’instrument perquè el productor petit arribi al mercat, la cooperativa. Però el que succeeix aigua amunt de la cadena de venda és que els distribuïdors també aspiren a controlar directament el sector primari. ¿Hi ha processos de concentració en el sector de la distribució que aguditzen aquest fenomen? Els processos de concentració del sector de la distribució a Espanya són menors que a la resta del món, a França, als països nòrdics. Hi ha països nòrdics en els quals hi ha tres grans distribuïdors només. Al Regne Unit només n’hi ha poc més de mitja dotzena. En general hi sol haver nivells de concentració alts a tots els països, per un procés de forta expansió. Aquest model d’expansió basat en l’obertura de botigues està en crisi. El sector de la distribució és un sector madur, per això la dinàmica d’obrir contínuament més botigues el que fa és canibalitzar vendes, que les vendes per metre quadrat disminueixin. A més, el procés de canvi del consumidor i l’alça de les vendes a internet fa que els costos augmentin, i que ser rendible sigui cada vegada més difícil, ja que els marges disminueixen. No és fàcil ser capaç d’afrontar aquesta nova demanda i continuar sent competitiu en preus. Però la competència és elevada... Tenim un nivell de concentració comercial molt elevat en alimentació, però amb un mix molt interessant d’operadors. Existeix un pes elevat dels hipermercats, però molt inferior al de França. Un canal important de supermercats, sense arribar al model anglès, però també de proximitat i de ‘discount’. Però també existeix el model del líder regional, com Bon Preu a Catalunya, Ahorra Más a Madrid, o Alimerka al nord d’Espanya. Aquest líder regional ja no existeix en altres països. A Alemanya domina el ‘discount’, a França, l’hipermercat, i al Regne Unit, el supermercat. ¿Per quina raó els hàbits de consum i l’oferta de productes continua sent tan diferent a Europa? Té a veure amb l’urbanisme. No és el mateix una ciutat horitzontal o vertical. Les ciutats amb centres històrics i la densitat de població de les ciutats espanyoles, que ha permès l’equilibri dels models comercials. Per la forma en què es mou la població. Les botigues de ‘click and collect’, comprar i rebre la comanda a la botiga no ha triomfat a Espanya, tot i que sí que ho ha fet a França i Anglaterra, per la mateixa estructura de les ciutats. És un servei que en la part de no alimentació tendirà a créixer molt des d’ara. ¿Quines tendències de consum s’entreveuen i arriben per quedar-se? N’hi ha unes quantes que es veuen amb claredat i que van de debò. És tot el que engloba l’eix de sostenibilitat. Fins ara era clara la tendència de productes que defensen la salut i el benestar, però la sostenibilitat és un valor que els consumidors aprecien cada vegada més. Com en les restriccions legals del plàstic d’un sol ús. I en les exigències dels consumidors, que poden castigar els fabricants i els distribuïdors si no fan les coses bé. Cal fer canvis d’una manera seriosa en empaquetament o ‘packaging’ de productes en reciclatge i reducció d’ús perquè el consumidor ho està demanant, tot i que sempre garantint la seguretat alimentària i el desaprofitament alimentari. Cal fer les coses bé i tenir en compte que si modifiquem l’envàs d’un producte potser li estiguem traient set dies de consum preferent. Canvis importants per a fabricants i distribuïdores... És una revolució total per a la cadena alimentària. Però cal fer-la més transparent. Si no és transparent, serà molt difícil convèncer el consumidor que els productes són sans, nutritius o que estan ben fets. La gent vol saber d’on venen els productes i com han sigut elaborats. El canvi que obliga a reforçar aquesta transparència és l’existència de regulacions majors de l’agència de seguretat alimentària i d’altres, però també que qualsevol actor pot donar una puntuació bona o dolenta al teu producte. La legislació marca els límits... Per exemple, hi pot haver una situació de prevalença de sobrepès en la població, especialment en la població infantil. Per a alguns la solució pot arribar de l’increment d’impostos, i la indústria agroalimentària opina que es pot fer d’una altra manera. Si no es busca una solució conjunta, el que pot ocórrer és que es venguin menys productes, però que la situació no millori perquè els hàbits no han canviat. S’estan introduint canvis en la indústria alimentària que la societat no valora però que introdueixen més seguretat i millores per a la salut. El que cal fer és comunicar molt millor aquests avenços als consumidors, comunicar aquest compromís real de la indústria de l’alimentació amb la salut, però si no es fan els deures primer no hi ha res a fer. ¿Quins formats semblen guanyar la batalla comercial? Nosaltres en diem ‘conveniència’. Una cosa que s’aplica als productes i a la manera de comprar. Els productes són aquells pròxims al consumidor, passem de comprar productes a comprar el sopar, a buscar solucions completes. Triomfen també els ‘meal kits’. A Mediamarkt o a Decathlon ja es percep que tendim una altra vegada a tenir botigues més petites i més pròximes. També a Ikea. No és una qüestió de proximitat, és més aviat un concepte de conveniència. També s’hi inclou la tendència de fomentar l’entrega de producte comprat a distància. Una altra tendència és la de l’omnicanalitat. Hi ha consens que la caixa no pot ser un punt de fricció per a la venda. Per això es fomenten les caixes automàtiques. No hi pot haver més de quatre persones a les cues per pagar. ¿I què passa amb el format de botigues automatitzades com Amazon Go? Amazon ja ha anunciat que vendrà la tecnologia, amb la qual cosa no pot descartar-se. Però el que veurem amb claredat és el creixement de formats de botigues exprés amb ‘self outs’ o caixes automàtiques. I no tant per la lògica de reduir costos sinó per reduir els temps d’espera. Hi ha molta gent per a la qual el temps d’espera a la caixa és crític per decidir anar a la botiga o no. ¿Es tracta d’arribar al RFID o control telemàtic de productes com en el tèxtil però en alimentació? Això és molt difícil perquè els marges són molt baixos i hi ha productes en els quals no es guanya res si s’hi suma el cost d’una etiqueta RFID. El sistema d’Amazon es basa en altres tecnologies, en el registre de les persones i l’ús de mòbils. Però és qüestió de temps.

Bonmatí (AECOC): «La pandèmia obre una crisi de confiança del consumidor»

El director general de l'associació més important de fabricants i distribuïdors admet que el factor preu guanyarà importància, però també el llaç emocional del client amb els productes

El més llegit