El director general de Desigual, Alberto Ojinaga, desgrana les estratègies empresarials de la cadena de moda, que pugna per resituar la imatge de marca, rejovenir la seva clientela i optimitzar la xarxa de vendes. Actualitza la seva aposta omnicanal que defuig el 'fast fashion' i busca aliances amb la distribució multimarca d’internet. Anuncia tancaments de botigues a Europa i Espanya, però reforça l’expansió internacional. El 2019 apunta a creixement rellevant.

¿Quins resultats va tenir Desigual l’any passat?

Els resultats del 2018 no van ser bons, però els del 2019 són més positius. El 2018 va ser un any complicat i allunyat de les previsions que teníem. L’agost del 2018, Thomas Meyer va recomprar el 100% de les accions i es va recompondre el consell. Meyer va decidir fer un pas enrere cap a la direcció creativa i va nomenar un director general, que soc jo. 

¿Un nou equip per a la recuperació dels resultats?

És un equip nou. Comitè executiu de set persones. El més veterà soc jo i fa tres anys que soc a l’empresa i un com a director general. El canvi s’afronta per buscar "més radicalitat" en el disseny. Més rapidesa en els canvis que volíem implantar. No ens vam equivocar en el diagnòstic però sí en la contundència de les mesures a prendre per millorar els resultats. 

¿Quins van ser aquests resultats el 2018?

655 milions d’euros en vendes, el 14% menys que l’any anterior. Clarament allunyat del que esperàvem. L’ebitda va ser de 63,6 milions, que és un 10% de la facturació i un resultat net de 3,5 milions d’euros. En un dels moments més complicats de la transformació encara estem en resultats positius.  I continuem invertint.

Reposicionant la marca...

Aquest pla de transformació té tres eixos. Un de producte, un altre de marca i de xarxa de distribució. Seguim invertint. En tres anys 62 milions d’euros i la dada positiva que ajuda a encaixar els resultats del 2018 és que l’ebitda de la companyia ha crescut un 22% en el primer semestre. En el tancament seguirem aquesta tendència. En net ja tenim set milions i la previsió és créixer un 20% en ebitda. 

¿Com va la venda 'online'?

Hi ha un creixement en digital del 7,5% en el primer semestre. Vam vendre entorn del 12,7% de les vendes el 2018 i ja estem en el 14,1% en el primer semestre. Hi ha un creixement a Llatinoamèrica del 13% el 2018 i del 4,7% al Japó, per exemple. 

La venda 'online' i l’exportació han d’impulsar el creixement...

Sí. Els eixos d’aquesta transformació són producte, marca i distribució. En distribució venem un 25% entre digital i geografies (tot el que és fora d’Europa, i el 14% és digital, 11% fora d’Europa). El que volem és que en cinc anys aquest 25% hagi passat a ser el 60%. 

¿Per què barreja venda 'online' i venda a l’estranger?

Barrejo canal i geografies perquè volem potenciar les vendes a l’exterior, fora d’Europa (ara només l’11%) i volem potenciar les vendes 'online'. El 30% de les vendes seran en cinc anys procedents de la venda 'online'. Un altre 30% de mercats exteriors. 

¿I què passa amb l’omnicanalitat?

Al juny, l’omnicanalitat s’ha fet un lloc a Desigual. Abans se servia producte des de Viladecans. Ara ja és possible entrar a la web de Desigual i aconseguir un producte que estigui situat en alguna botiga d’Alemanya, per exemple, si hi ha estoc. 

¿Totes les botigues vendran també per a 'online'?

No tenim totes les botigues integrades en aquesta omnicanalitat. Tenim 510 botigues, 386 de pròpies i 124 franquiciades. De les pròpies, 80 són preparadores d’enviaments des de juliol. L’RFID s’està implantant progressivament i s’espera que 30 botigues hagin incorporat el sistema de seguiment de producte a final d’any. El 2020 estarà implantat a totes les botigues. Tota la col·lecció estarà etiquetada amb RFID el 2020. 

¿L’estratègia a internet es concentra a la web o reforçaran aliances?

Estem establint formes de treball més pròximes en comerços 'online' com Zalando. Compartint estoc i promocions. En el cas dels ‘eretailers’, estem elegint bé els aliats. Amazon té una manera de tractar les cadenes i nosaltres tindrem també maneres diferents de relacionar-nos amb les cadenes de distribuïdors de moda a internet segons les seves pròpies característiques. Si ets un distribuïdor especialista en moda, tindràs accés a un assortiment més ampli. 

¿Quines perspectives hi ha al voltant de la venda 'online'?

A Europa, el pes del canal ‘online’ és del 15%, a Espanya és del 7%, a Itàlia també és baix. A Alemanya i el Regne Unit som en el 30%. Ningú sap on acabarà. Pot ser que en el 40% i la projecció que pot tenir una firma com Zalando podria tenir una quota de mercat del 25%. No et pots permetre no ser-hi. Estem elegint aliats. El Corte Inglés és un aliat i estudiem de quina manera també incrementar les vendes a través d’ells. 

Continuo sense entendre perquè agrupa la venda 'online' amb l’expansió exterior amb botigues...

Una cosa són canals i una altra la venda a l’exterior. Volem centrar el nostre creixement a Àsia i Llatinoamèrica. A Àsia, el primer mercat objectiu és el Japó. És el cinquè país per facturació, darrere d’Espanya, Itàlia, França i Alemanya. Però és lluny dels anteriors i creiem que hi tenim un gran potencial. Acabem de firmar per obrir a Ginza, i obrirem en zones privilegiades i diverses ciutats. Al Japó tenim un pla ambiciós. A la Xina només hi entrarem ara per ara 'online'. A Llatinoamèrica creixem partint de franquícies i en màrqueting. 

¿Quin tipus de botigues potenciaran?

Tenim un format de botiga entorn dels 300 metres quadrats. Part de l’expansió es va deure a la mida petita de les botigues i que va permetre passar de 70 milions de facturació a 700 entre el 2007 i el 2014. Això va portar un creixement de la xarxa de botigues massa accelerat. Tenim botigues de 80 metres quadrats fins a de 2.000. En realitat el nostre model ideal de botiga és de 300 metres quadrats. El pla d’obertures s’ha frenat a Europa. No necessitem tenir tantes botigues com en el passat. A Barcelona tenim 15 botigues, i això no té gaire sentit. Estem sent més selectius a l’hora d’obrir. Només estem obrint als principals carrers de les ciutats d’Europa, una desena, i només a les zones comercials més exclusives. Al Japó i a Llatinoamèrica encara hi ha centres comercials que poden compatibilitzar la xarxa física i la venda 'online'. 

¿Això implicarà molts tancaments de botigues?

La xarxa hauria d’estar reformada per complet el 2020. El 2018 vam reformar 17 botigues i vam obrir 18 botigues noves. 35 botigues amb el nou model. El 2019 reformarem 35 botigues més 13 obertures, i el 2020 ja haurem tancat o reformat tota la xarxa de botigues. El 2019 invertirem 30 milions, en tres anys uns 20 milions anuals (62 milions en tres anys). El 2020 seran més. Hem tancat 31 botigues el 2018. 28 de pròpies i tres franquiciades. N’hem obert 18, 6 de pròpies i 12 franquiciades. A Europa vam créixer amb una expansió accelerada i continuarem tancant el 2019 i el 2020. 

¿Quin serà el criteri principal per tancar botigues?

Mirem la ciutat que volem, la ubicació i el metratge i la rendibilitat econòmica. A les que no compleixen econòmicament no els donem gaires voltes. Però el criteri per tancar o no no només és econòmic. 

¿Quina reducció de plantilla comportarà el tancament de botigues?

La plantilla és d’uns 3.700 treballadors. Som en un procés de reducció de plantilla, però sense problemes ni grans tensions ja que les botigues que es tanquen es fa al finalitzar el contracte i es fan reubicacions de personal en altres obertures. 

¿Aquest format de 300 metres quadrats és suficient per ser botigues integrades a la venda 'online'?

Sí, absolutament. Fins i tot hi ha processos operatius diferents segons el punt de venda. De les 70 botigues preparadores n’hi ha vuit amb personal específicament dedicat a la preparació de paquets per a 'online'. De solucions operatives n’hi ha algunes. Estarem en un model mixt en el qual serveixen 80 botigues. 

¿La reestructuració de Desigual implica canvis quant als proveïdors?

El producte ha canviat. Busquem més innovació i més qualitat, i creixement del pes d’accessoris, que actualment és del 20%. El disseny de Desigual el 2015 mostrava que faltava innovació i canvi. El punt fort s’havia convertit en una debilitat. Els productes de Desigual són clarament identificables i el disseny es va anar replicant. Hi hem incorporat ara innovació en disseny i més inversió en qualitat. En teixits i en proveïdors. No hi ha una revolució, però sí una certa concentració dels proveïdors. El 74% de la producció prové d’Àsia i la resta es fa en proximitat.

¿La política de col·leccions anuals es manté?

Nosaltres no som 'fast fashion'. Tot i que intentem escurçar cicles, tenim un canal indirecte de venda que fa encàrrecs a sis mesos vista i, per tant, et porta a una limitació en l’escurçar la durada de les col·leccions. Per vendre ara una peça, aquest producte s’ha dissenyat amb un any d’antelació. És el model de negoci si volem tenir molts canals de venda. No volem renunciar als nostres canals. Una altra cosa és que durant la temporada siguis capaç de reaccionar davant d’una demanda àmplia d’algun producte. S’ha de tenir una certa flexibilitat. La tirania de les dues col·leccions anuals continua plenament vigent. 

Però el control de peces per radiofreqüència permet més sensibilitat a la demanda...

Amb RFID tenim moltes utilitats. El coneixement d’informació permet conèixer quines peces entren als emprovadors i surten sense compra potser per algun problema no previst. Permet saber si un producte està ben exposat o si la botiga el té al magatzem i no a la vista. 

¿I sobre la personalització de peces? ¿Què n’opina?

Som en aquest camp des de fa molts anys però els resultats mai han sigut massa importants. Estem treballant en temes de personalització, però la demanda no és aclaparadora. És una tendència a la qual s’ha d’estar atent. 

¿I l’‘outlet’?

És un dels canals que més ha crescut, amb un pes del 15% per a nosaltres. Si tens un equilibri correcte, és beneficiós, permet donar sortida a l’estoc i donar servei a una part de clients que mai compraria amb preu estàndard. 

¿Quins canvis en disseny afrontaran?

Ho hem anomenta Desigual in Beta i són col·laboracions amb artistes no dissenyadors per renovar la imatge de les peces. Col·laboracions amb Miranda Makarof, ‘influencer’; amb pintors, com Kuda; amb actors com Jordi Mollá, que també pinta; amb Ecoalf; amb Delacroix. És un objectiu de marca i comunicació, però també per dinamitzar el disseny de la marca i la creativitat dels dissenyadors propis. 

¿A més dels dissenyadors canvia el posicionament de marca?

Les col·leccions de primavera-estiu del 2020 incorporen els grans canvis i seran clau per als resultats del pròxim any. La clienta tipus passa a tenir 38-40 anys davant els 46 actuals. El nou logo i marca obrirà una nova etapa de llançament i anys crucials per a Desigual. Continuem invertint. Tenim una situació de caixa de 150 milions i el 2019 serà millor de l’esperat. Públic més jove, amb marca més rellevant i distribució més internacional i digitalitzada.